CEO von Ignite Medical Resorts: Jetzt ist die Zeit für wertorientierte Pflege, die Branche muss Risiken eingehen

Ignite Medical Resorts, ein Anbieter von kurzfristiger Rehabilitation und Pflege, der die traditionelle postakute Erfahrung mit „Luxusresorts“ neu interpretiert, hat während COVID-19 drei neue Gebäude eröffnet und plant keine Verlangsamung.

Der in Illinois ansässige Anbieter wird versuchen, mehr Beatmungsprogramme aufzubauen und in interne Dialyseeinheiten zu investieren, die aus COVID herauskommen, da er sich weiterhin auf hochakute Kurzzeitpatienten konzentriert, sagte CEO Tim Fields kürzlich Skilled Nursing News.

Ignite betreibt ein Portfolio von 10 Kurzzeit-Reha-Einrichtungen in Wisconsin, Illinois, Missouri, Kansas und Oklahoma. Das Unternehmen hat erst vor wenigen Jahren seinen zweiten Standort eröffnet, da sein Wachstum unter anderem auf seine Fähigkeit zurückzuführen ist, der beste Partner für die Krankenhäuser in seinen Gesundheitssystemen zu werden.

Während die Pandemie die Branche dazu zwang, den Pause-Knopf bei der Entwicklung der wertorientierten Versorgung zu drücken, erwartet Fields ein weiteres Wachstum von ACOs, gebündelte Zahlungen und Medicare Advantage (MA) wird Patienten mit höherer Sehschärfe zu SNFs wie Ignite drängen.

SNN hatte die Gelegenheit, mit ihm über die Weiterentwicklung der Geschäftsstrategie von Ignite und mehr in einem Gespräch zu sprechen, das aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet wurde.

Wie haben Sie die Pandemie bisher überstanden?

Wir sind in diesem Bereich insofern einzigartig, als die Mehrheit unserer Volkszählungen Kurzaufenthalte sind.

Als COVID traf und elektive Operationen eingestellt wurden, begannen die Krankenhäuser, traditionelle Reha-Patienten wie Orthopäden, Lungen- und Schlaganfallpatienten auszutrocknen, und hatten stattdessen COVID in ihren Notaufnahmen.

Wir sind ziemlich schnell dazu übergegangen, COVID-Einheiten aufzustellen. Wir sind stolz auf unsere großartigen Beziehungen und großartigen Partnerschaften mit unseren Krankenhaussystemen und haben sie sehr früh angerufen, als wir gefragt haben, was wir tun können, um zu helfen.

Sie sagten, sie brauchen Hilfe bei Menschen, die stabil genug sind, um ein Krankenhaus zu verlassen [when] sie haben COVID.

Wir haben früh erkannt, dass wir in Partnerschaft mit unseren Krankenhäusern COVID-Einheiten bauen müssen, und das so, dass wir den Sturm während COVID überstehen konnten.

Am Ende haben wir diese Einheiten gebaut [and continued to be] Reha-Anbieter, die Patienten aus dem Krankenhaus holen. Wir arbeiteten mit ihren Ärzten und Ärzten für Infektionskrankheiten und medizinischen Direktoren zusammen und hatten auf dem Höhepunkt der zweiten Welle drei Gebäude, die nur COVID-Aufnahmen akzeptierten, weil die Krankenhäuser so voll waren.

Wir entschieden uns, diese Gebäude vollständig von COVID zu erholen.

Für uns hat das unsere Partnerschaften mit den Krankenhäusern wirklich gestärkt.

Es ermöglichte uns auch, Einnahmen dort zu erzielen, wo andere Leute meiner Meinung nach große Einbrüche erlebten. Unsere Auslastung ist während COVID tatsächlich gestiegen, da die Krankenhaussysteme ausgelastet waren.

Ich denke, am Ende des ersten Quartals, Anfang des zweiten Quartals dieses Jahres, haben wir uns zu dem entwickelt, was wir unsere neue Normalität nennen, und wir konnten wirklich mit unseren Krankenhausmärkten darüber sprechen, was als nächstes kommt.

Was kommt als nächstes?

Unser Modell war schon immer hochsensibel.

Ich denke, wir sprechen hauptsächlich mit unseren Krankenhausmärkten darüber, wie wir ihre Hochakutpatienten aufnehmen können, wie wir LTAC- und Akutreha-Patienten reduzieren können, die sie bekommen, weil die meisten unserer Krankenhäuser in irgendeiner Form von ein ACO oder eine gebündelte Zahlungsvereinbarung und suchen Anbieter, die ihnen helfen können, die Gesamtkosten der Pflege zu senken.

Wenn ich die gleiche Pflege in einem qualifizierten Pflegeumfeld leisten kann und ein Drittel oder ein Viertel der Kosten als LTAC oder Akutreha bezahlt bekomme, spare ich Geld und bin eine bessere, schnellere Alternative.

Wir gingen zurück ins Krankenhaus, um darüber zu sprechen, wie wir die Sehschärfe weiter erhöhen, was bedeutet, dass mehr Atemprogramme für Patienten jetzt nach COVID entwickelt werden.

Die Menschen haben COVID überlebt, aber sie haben all diese Atemwegsprobleme wie Fibrose, sie haben einen höheren Sauerstoffgehalt und haben eine geringere Lungenkapazität. [If] Sie erkranken an einer Erkältung oder Allergie, können ihre Atemwegssymptome wirklich aufflammen und es ihnen schwer machen, zu Hause zu bleiben.

Die Dialyse ist zu einer riesigen Sache geworden, daher haben wir eine Reihe von Dialyseeinheiten installiert und stehen kurz davor, eine zu eröffnen und den Grundstein für den Bau einer anderen zu legen Dialyse benötigen.

Wir wollen für sie eine bessere Alternative sein, damit wir sie nicht in ambulante Einrichtungen verlegen lassen. Anstatt die Dialyse am selben Tag zu machen, an dem sie in derselben Einrichtung rehabilitiert werden. Wir sehen das als Patientenzufriedenheit. Das würde ich mir wünschen, ich möchte nicht alle drei Tage auf eine Krankentrage verlegt werden.

Es gibt mehr Kontrolle. Unsere Krankenschwestern kennen ihre Baselines und sie gehen nicht wegen eines kleinen Blutdruckproblems ins Krankenhaus und sie werden die Therapiezeit maximieren, weshalb sie bei uns sind. Sie wollen die Therapiezeiten maximieren, damit sie wieder nach Hause kommen können.

Das sind einige der Dinge, auf die wir uns jetzt wirklich konzentrieren, ist der nächste Schritt mit unseren Krankenhäusern, um die Grenzen der medizinischen Schärfe weiter zu verschieben, denn das luftige Zeug wird mit der häuslichen Gesundheitsversorgung nach Hause gehen, aber das ist nicht etwas, was wir ‘konzentriere dich auf. Wir konzentrieren uns wirklich darauf, wie wir die Sehschärfegrenzen weiter verschieben und LTAC und Akutrehabilitation verringern können.

Wie war es, während COVID drei neue Gebäude zu eröffnen?

Im April 2020 haben wir unsere Einrichtung in Milwaukee, das Ignite Medical Resort Oak Creek, eröffnet. Im September haben wir Ignite Blue Springs in einem Vorort von Kansas City eröffnet. Und wir haben Ignite McHenry im Dezember außerhalb von Chicago eröffnet.

Alle drei waren Entwicklungsprojekte, deren Eröffnung zu dieser Zeit geplant war, aber offensichtlich war alles fertig, wir haben den Grundstein gelegt und alles in Bewegung gesetzt, bevor COVID überhaupt eine Sache war.

Es war eine Herausforderung, weil man keine großen Eröffnungen machen und sie der Community zeigen konnte. Wir konnten nicht viele unserer Verkäufer haben, die normalerweise vor Ort sind und uns mit Apothekenlabors und all dem anderen Zeug helfen. Wir mussten sehr kreativ werden, wie wir die Gebäude öffnen.

Was ging gut?

Ich denke, wir haben sehr gute Märkte ausgewählt. Wir haben unsere Due Diligence durchgeführt, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Partnerschaften haben. Wir sind in der Nähe von drei großen Krankenhäusern. Unser Gebäude in Milwaukee befindet sich direkt neben Aurora St. Luke’s, dem größten Krankenhaus von Milwaukee, unser Gebäude in Blue Springs befindet sich beim Centerpoint Medical Center, das meiner Meinung nach das zweitgrößte Krankenhaus in Kansas City ist, und unsere McHenry-Einrichtung befindet sich praktisch auf der anderen Straßenseite Nordwestlicher McHenry.

Alle drei hatten gute Beziehungen, gute Partnerschaften und die konnten wir nutzen und wurden kreativ mit Interviews und virtuellen Rundgängen.

Wie konnten Sie gute Beziehungen und Partnerschaften mit den Krankenhäusern aufbauen?

Für uns beginnt es mit dem Tag, an dem wir uns entscheiden, entweder eine Akquisition zu übernehmen oder ein neues Gebäude zu bauen.

Es ist unser Gespräch mit den Krankenhäusern darüber, mit wem wir am besten zusammenarbeiten können, da es sich um einen Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz handelt.

Und was wissen wir dann auch über ihre Ziele und wie stellen wir sicher, dass ihre Ziele erreicht werden und wie stellen wir sicher, dass wir uns an ihren Zielen ausrichten.

Einige Leute konzentrieren sich auf Rehospitalisierungen, andere konzentrieren sich wirklich auf die Aufenthaltsdauer, einige haben fortgeschrittene Programme wie BPCI und ACOs und es geht darum, wie wir sicherstellen können, dass unser Betrieb darauf zugeschnitten ist, ein nachgelagerter Partner für sie zu sein.

Wir wollen als Partner gesehen werden und das ist mit viel Kommunikation verbunden.

Glauben Sie, dass Ihre Erfolgsbilanz durch COVID geholfen hat?

Ja. Ich denke, unsere Erfolgsbilanz für Qualität und ich denke, unsere Beziehungen, ich denke beides [helped].

Gibt es eine Änderung der Strategie von Ignite durch COVID?

Ich denke, dass viele Leute gerade sozusagen wieder in den Wertebus einsteigen. Es ist schwierig, ACOs und gebündelte Zahlungen zu COVID-Spitzenzeiten zu verwalten.

Viele beginnen damit, ihr Programm oder ihr bevorzugtes Netzwerk neu zu starten, und wir sehen, dass dies weiterhin ein Schwerpunkt ist, was bedeutet, dass wir sicherstellen müssen, dass unser Betrieb dem entspricht.

Eine Geschäftsstrategie für uns ist derzeit unser Fokus auf Medicare Advantage (MA) und unser Managed-Care-Unternehmen. Wir sehen ein zweistelliges Wachstum bei den MA-Plänen für alle unsere Bundesstaaten.

Es wird immer mehr zu einem Teil unseres Geschäfts und wir müssen bei diesen Plänen eng mit diesen Entscheidungsträgern zusammenkommen, um kreative Verträge zu prüfen und Risiken einzugehen.

Was wir tun, ist die kurzfristige Reha und die Aufnahme von Hochakutpatienten und deren schnellstmögliche Hilfe nach Hause. Wir haben ein einzigartiges Umfeld, in dem wir beginnen können, Risiken einzugehen, weil wir die Kontrolle darüber haben.

Wir vergeben keine unserer Dienstleistungen unter Vertrag und haben daher eine interne Therapie, bei der wir den Patienten mehr Therapie geben müssen, um sie schneller herauszuholen, und wir sind in einer risikobasierten Vereinbarung, um dies tun zu können. dann beginnen wir, mit unseren Krankenhaussystemen und unseren Managed-Care-Unternehmen darüber zu sprechen, wie wir anfangen können, Risiken einzugehen und mit ihnen mit Haut im Spiel am Tisch zu sitzen.

Sehen Sie heute Partner, die bereit sind, Risiken mit Ihnen zu teilen?

Es gab einige gute Gespräche, nichts, von dem ich denke, dass wir bereit sind, es zu verkünden. Der andere Teil ist, dass wir hauptsächlich im Mittleren Westen tätig sind und ich denke, dass die meisten der Arrangements, die derzeit Risiken eingehen, an der Küste stattfinden.

Wir haben viele Sachen in Kalifornien, Arizona, viele Sachen in New York, New Jersey, Florida, aber im Mittleren Westen sieht man noch nicht viel.

Ich denke, wir springen definitiv darauf an und versuchen, auf dem neuesten Stand zu sein. Wir haben einige gute Beziehungen zu unseren Zahlern und ich denke, wir führen weiterhin Gespräche [in regards to] wie wir das machen können.

Wann, glauben Sie, wird es bei SNF-Betreibern häufiger zu Risiken kommen?

Jetzt sofort. Wenn Sie an der Küste sind, in Kalifornien, Arizona oder in New York, New Jersey oder Florida, haben Sie, glaube ich, bereits Möglichkeiten, damit anzufangen.

Ich meine, es gibt da draußen schon einige Leute, die darüber reden, aber sie sind nicht im Mittleren Westen. Viele Managed-Care-Unternehmen werden derzeit alle von Bundesstaat zu Bundesstaat geführt.

Wenn Sie in der kurzfristigen Reha tätig werden möchten, sei es aufgrund Ihrer Beziehung zu den Krankenhaussystemen oder aufgrund des Marktes, in dem Sie tätig sind, und der Art der Patienten, die Sie betreuen, müssen Sie das meiner Meinung nach tun fang an risiko zu suchen.

Wenn man sich ansieht, wie die Gesundheitslandschaft in den nächsten Jahren aussehen wird, müssen wir als Branche Risiken eingehen.

Sie waren in der Vergangenheit bei neuen Zahlungsmodellen wie MA ziemlich optimistisch und sagten, die Branche müsse bei solchen Vereinbarungen mehr Risiken eingehen. Glauben Sie, dass wir da gute Fortschritte gemacht haben?

Ich denke noch nicht, weil ich denke, dass es langsam und stetig voranschreitet und wir nur den Managed-Care-Unternehmen ausgeliefert sind.

Wenn es nach mir ginge, würden wir uns viel schneller und viel schneller bewegen.

Ich denke, dass wir ihnen ausgeliefert sind und ich denke, dass wir offen für Gespräche sind, wir sind offen dafür, Vereinbarungen und Verträge zusammenzustellen, und wir sind dabei, mehrere Gespräche darüber zu führen.

Wir sind jetzt noch nicht an einem Punkt, an dem ich sagen könnte, dass wir ein Modell haben und wie es funktioniert.

Was ist mit der Notwendigkeit, in neue Servicelinien zu diversifizieren, könnten Sie sehen, wie Ignite zu Hause spielt?

Ich denke, eines der Dinge, auf die wir stolz sind, ist der Versuch, eine Sache gut zu machen. Anstatt eine große Organisation zu sein, die Langzeitpflege, Gedächtnispflege und Kurzzeitaufenthalte und all diese anderen Dinge anbietet, haben wir versucht, unsere Bemühungen auf eine Sache zu konzentrieren und es wirklich, wirklich gut zu machen.

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